Food for thought
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De la diversité à l’inclusion
« Diversity is being invited to the party ; inclusion is being asked to dance. » Verna Myers
Nous avons accompagné au 1er semestre plusieurs équipes dites inclusives – des équipes caractérisées par la diversité, diversifiées en termes de profil de personnalité, genre, âge et culture. Or d’une équipe internationale où près de 10 nationalités sont représentées à une équipe à l’origine franco-française s’ouvrant depuis peu à la diversité, les situations et les vécus des membres de l’équipe peuvent être très différents.
Une étude de janvier 2020 réalisée par le cabinet Deloitte ‘Etude Diversité et Inclusion – Faire de l’inclusion un levier de transformation des organisations’ montre que les entreprises qui pratiquent une politique inclusive génèrent jusqu’à 30% de chiffre d’affaires supplémentaire par salarié et une profitabilité supérieure à celle de leurs concurrents. Selon cette même étude, les entreprises dotées de politiques d’égalité des chances dans l’emploi et de cultures favorisant la mixité ont près de 60 % de chances supplémentaires de voir leur profit augmenter.
Pourtant, tout comme l’empowerment, l’inclusion ne se décrète pas… Et la diversité et l’inclusion en entreprise, comme dans nos sociétés, malgré toutes les meilleures intentions du monde, peuvent se révéler être de véritables pièges lorsqu’elles ne sont pas, ou pas assez, accompagnées.
Au fait c’est quoi l’inclusion ?
L’inclusion est un concept holistique relativement récent. Il s’agit de créer des environnements où toutes les personnes, quelles que soient leurs différences, sont valorisées et respectées. L’inclusion reconnaît que tout le monde a le droit de participer pleinement au collectif sans avoir à se conformer à une norme dominante. L’inclusion va ainsi plus loin que l’intégration qui implique souvent que les personnes doivent s’adapter au système existant, ce qui peut entraîner une perte de leur identité culturelle et la nécessité de changer leurs comportements pour mieux s’intégrer.
Voici une image qui illustre explicitement la différence entre intégration et inclusion :
Quelle est la différence entre intégration et inclusion ? (bloghoptoys.fr)
Comment passer de l’intégration à l’inclusion ?
Pour une équipe dont l’ADN est international, où les membres de l’équipe se définissent comme citoyens du monde et ont une bonne maîtrise de l’anglais, l’inclusion semble aller de soi. La problématique de ces équipes est plus liée à la distance et au manque de contact en face-à-face qu’à celle de l’inclusion. La curiosité et l’envie de découvrir l’autre est là et le regard porté les uns sur les autres est fondamentalement +/+ : « J’ai de la valeur. Tu as de la valeur. Nous pouvons ainsi entrer en relation et coopérer ». Créer les conditions pour que les membres de l’équipe puissent se connecter humainement reste nécessaire et peut s’avérer suffisant.
La situation est bien différente lorsque l’on a affaire à une équipe où il existe une culture dominante. Pour passer de l’intégration à l’inclusion, un accompagnement dans la durée est requis. Il nous semble d’abord essentiel de s’assurer que les nouveaux membres de l’équipe lorsqu’ils sont étrangers aient une bonne maîtrise de la langue d’usage de l’équipe et donc de les accompagner lorsque ce n’est pas le cas vers un niveau d’opérationnalité dès le début de leur intégration, voire idéalement en amont.
De plus, et surtout dans le cas d’une intégration de nouveaux profils choisie par le top management, tout le monde n’a pas à priori envie de danser, et encore moins avec « n’importe qui ». Comment faire alors pour que chacun trouve le goût et l’envie de « danser » ensemble ? Il n’y a malheureusement pas de recette miracle et le cheminement peut être plus ou moins long. Il s’agit d’amener chacun à oser se regarder dans le miroir, apprécier ses côtés lumineux et accepter ses côtés sombres et biais cognitifs/préjugés associés, puis peu à peu reconnaitre l’autre comme quelqu’un qui est à la fois différent de soi et qui reflète quelque chose de soi, de son humanité ; quelqu’un que l’on reconnait, auquel on peut offrir un sourire authentique et auquel ouvrir la porte à l’idée de pouvoir un jour « danser » ensemble…
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Comment prévenir le burn-out ?
Comment prévenir le burn-out ?
Des personnes aux portes du burn-out, nous en rencontrons parfois dans le cadre de nos accompagnements. Or la plupart du temps ni la personne elle-même ni son entourage professionnel n’en ont réellement conscience…
J’ai une anecdote poignante à ce sujet :
Celle de cet homme qui lors d’un acte de développement déclare : « Je serais prêt à tout sacrifier pour mon travail ». Je me souviens encore de l’expression de son visage lorsque ses mots lui ont été restitués…
Au fait, c’est quoi le burn-out ?
Le burn-out, syndrome d’épuisement physique et psychique, est le stade final d’un stress chronique lié au travail… qui n’a pas été géré à temps. Il est caractéristique des personnes de nature engagée et/ou perfectionniste. Car comme le dit souvent Richard, nous avons tous les défauts de nos qualités…
Les causes d’un burn-out sont selon moi à la fois internes ET externes. Elles sont à la fois liées aux failles d’un individu ET à des excès dans la demande collective. Et de la même façon les solutions durables ne peuvent être, à mon sens, qu’individuelles et collectives.
Les prémices d’un burn-out se manifestent de la façon suivante : lorsque le TRES devient TROP et/ou le PEU devient PAS ASSEZ : trop de charge, trop de pression, trop de plans d’action, trop de trop… et pas assez de temps, pas assez de priorisation, pas assez de soutien, trop de pas assez…
Quelles sont les clés de la prévention du burn-out ?
La première clé de la prévention du burn-out est selon moi une bonne connaissance de nous-même, de nos besoins et de nos signaux d’alerte, ces comportements subtils – comme par exemple des difficultés à déléguer ou une tendance à ne voir que ce qui ne va pas – qui peuvent, lorsqu’ils deviennent durables et intenses, nous conduire peu à peu au burn-out lorsque nous sommes dans un environnement professionnel (trop) exigeant.
La seconde est la construction de collectifs, d’équipes bienveillantes où les individus se connaissent bien et sont attentifs les uns aux autres. Ainsi, lorsqu’un membre du collectif est en difficulté, le collectif peut proposer du soutien, ce qui sera d’autant plus facile si un esprit et des pratiques de co-développement sont instaurées.
Et comment MMAPPER peut-il contribuer à la prévention du burn-out ?
En tant qu’outil de positionnement individuel, MMAPPER permet à un individu de visualiser le fait qu’il ne soit plus en équilibre, voire en danger de rupture lorsqu’il/elle se positionne à l’une ou l’autre des extrémités – du côté du TROP ou du PAS ASSEZ sur le curseur. Et lorsqu’il a été approprié en tant qu’outil de développement personnel et professionnel, MMAPPER permet ensuite à la personne de définir des objectifs pertinents et mettre en œuvre des actions concrètes, avec si besoin le soutien du collectif.
Géraldine Berruto
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Comment écouter ?
C’est une question que nous avons commencé à poser au tout début de notre histoire, d’abord dans le domaine de l’apprentissage linguistique, et que nous continuons à poser aujourd’hui dans le cadre de nos accompagnements en communication et management. Car l’écoute, reconnue comme une attitude humaine et managériale essentielle, demeure quelque peu mystérieuse.
En 2003, ImpaQt crée un CD-Rom ‘Learning to Listen’ dont l’objectif est le développement de ce que nous appelons alors les stratégies d’écoute (listening strategies). Avec cet outil interactif, les apprenants expérimentent des techniques pour développer leur oreille, leur capacité à entendre, condition essentielle d’une bonne écoute. Ils découvrent également que l’écoute ne se réduit pas à l’écoute des mots mais implique la perception du rythme et de l’intonation de la voix et de l’observation du non-verbal – gestes, posture, expression du visage… Un outil déstabilisant à premier abord pour bon nombre d’apprenants, une révélation dans un second temps pour la plupart permettant d’accéder au message global de cet « autre » qui parle une langue étrangère.
Notre approche de l’écoute était déjà une approche centrée sur la personne, en phase avec celle du célèbre psychologue américain Carl Rogers, personnage marquant du courant de la psychologie humaniste. Rogers croyait comme nous au potentiel de l’homme et parlait de « tendance actualisante », une tendance innée à tendre vers le développement de son potentiel, tel une petite graine… L’écoute, le fait de se sentir entendu, était selon lui l’une des conditions nécessaires à sa croissance et sa maturation.
De par nos conditionnements éducatifs, lorsque nous écoutons, notre attention est souvent portée sur la compréhension des mots de l’autre, au lieu d’être portée sur l’autre, et de ce fait nous ne sommes pas véritablement disponibles à l’écoute de l’autre et de ce qu’il vit.
Comme l’explique Jean-Marc Randin dans son article « Qu’est-ce que l’écoute ? Des exigences d’une si puissante petite chose » « l’écoute est réceptive et non émissive. (…) il faut faire silence dans sa pensée si l’on veut écouter l’autre de manière à l’entendre ». Et c’est la raison pour laquelle je n’aime ni le terme d’écoute active ni celui d’écoute empathique. L’écoute de l’autre permettant à l’autre de se sentir entendu requiert une attitude d’ouverture et de disponibilité dénuée de toute intention, qu’elle soit de comprendre ou d’aider l’autre.
Ecouter demande d’être là pour l’autre et de trouver cette « juste proximité » avec l’autre, lui permettant de se sentir écouté et entendu, et lui laissant suffisamment de place pour qu’il fasse son propre chemin et résolve ses difficultés par lui-même.
L’écoute n’est pas une simple technique ni une méthode que l’on peut apprendre et appliquer à la lettre, et pourtant elle peut s’acquérir pas à pas par le biais de la pratique et en faisant en parallèle un travail sur soi. Car pour être disponible pour l’autre, il est essentiel d’être d’abord disponible à soi, ici et maintenant…
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Qu’est-ce que le co-développement ?
Selon ses co-fondateurs québécois Adrien Payette et Claude Champagne, le groupe de codéveloppement professionnel constitue « une approche de développement pour des personnes qui croient pouvoir apprendre les uns des autres afin d’améliorer leur pratique. La réflexion effectuée individuellement et en groupe est favorisée par un exercice structuré de consultation qui porte sur des problématiques vécues actuellement par les participants. »
Et le co-développement est bien plus qu’un processus de résolution de problèmes.
Selon nous, c’est d’abord un esprit…qui se sème et se cultive dans la durée.
C’est d’ailleurs la définition que nous en a donné un apprenant, Vincent Courtadiou, après avoir expérimenté avec nous le co-développement dans le cadre du projet pilote que nous animons pour le groupe Sorégies.
Semer et cultiver un esprit de co-développement, c’est ce que nous faisons chez ImpaQt depuis toujours, dans tous les domaines où nous intervenons. Un esprit de co-développement, c’est un esprit d’ouverture, de découverte de soi et des autres, c’est une envie de partager, de donner et de recevoir, de faire bouger les lignes et de sortir de sa zone de confort.
Et pour nous le co-développement s’insère nécessairement dans une démarche plus globale permettant de créer les conditions de la réussite.
Quelles en sont les conditions de la réussite ?
Permettre à chaque participant de faire un travail dans le Miroir de MMAPPER, point de départ de toute démarche de développement personnel et professionnel. Comment ? En prenant le temps d’instaurer la confiance entre les participants, en développant la capacité de chacun à embrasser la différence, à s’exprimer de façon bienveillante, lucide et constructive, et à s’écouter.
Créer une communauté plutôt que des groupes de co-développement figés. Pourquoi ? Pour développer la capacité de chacun à être acteur de son développement, en constituant à chaque fois un groupe unique en fonction de sa problématique et des profils disponibles au sein de la communauté. Pour construire des ponts, créer du lien et faire ainsi émerger une culture managériale commune au sein de l’organisation.
Enfin animer la communauté dans la durée avec des retours d’expérience, des piqûres de rappel sur la communication, ou encore des ateliers participatifs à thème, en dosant le soutien en fonction de la maturité de la communauté.
Géraldine Berruto
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L’empowerment : compatible avec une approche top-down du management ?
Dans le cadre de nos Team Project nous constatons que le concept d’empowerment très en vogue dans le monde de l’entreprise est souvent mal compris et rarement incarné par les managers.
Qu’est-ce que l’empowerment ?
Apparu dans les années 1970 aux Etats-Unis, le terme, sans véritable équivalent en français, évoque la capacité d’autonomisation et d’action de chacun d’entre nous sur son environnement. Les Québécois lui préfèrent les termes « autonomisation » ou encore « empuissancement ». Dans son article « « Empowerment » : généalogie d’un concept clé du discours contemporain sur le développement », Anne-Emmanuelle Calvès, professeure en sociologie de l’Université de Montréal, nous dit que : « L’empowerment renvoie à des principes, tels que la capacité des individus et des collectivités à agir pour assurer leur bien-être ou leur droit de participer aux décisions les concernant. ».
Transposé à l’entreprise et à ses managers, cette définition nous dit que l’empowerment pour un manager est de faire en sorte que ses équipes prennent des décisions en ce qui concerne leur champ opérationnel direct. Il semble donc incompatible avec une approche top-down du management où les managers et les équipes de direction de différents départements créent des stratégies et des feuilles de route qui sont ensuite exécutées par les équipes opérationnelles.
Une équipe « empuissancée » comme disent les Québécois n’est pas une équipe dont les membres sont engagés et agissent par devoir et/ou respect de la hiérarchie. C’est une équipe dont les membres sont responsables et ont un degré d’autonomie élevé. Ils sont impliqués dans le processus décisionnel et peuvent prendre des initiatives.
Quels en sont les bénéfices ?
Le déploiement et l’appropriation d’une politique d’empowerment au sein de l’entreprise peut avoir de nombreux résultats positifs. Des bénéfices tangibles ont été constatés par diverses études : l’amélioration de la satisfaction des employés, une hausse de la satisfaction client et même de meilleurs résultats financiers.
Pourquoi est-il si difficile à mettre en œuvre ?
Plus le monde économique se complexifie, plus la quête d’autonomie est essentielle. En effet, la figure du manager « omniscient » et expert tend à disparaître au fur et à mesure que les compétences demandées deviennent multiples. La recherche de solutions innovantes, la technicité de certaines fonctions font que le manager peut de moins en moins prétendre avoir toutes les clés ; son rôle consiste donc à orchestrer ce que les membres peuvent apporter au collectif pour atteindre la performance.
En même temps, et là aussi parce que le monde des entreprises se complexifie, celles-ci ont tendance à créer de moins en moins d’autonomie en mettant en œuvre encore plus de process, de reportings, de contrôle…
Comment sortir de ce paradoxe et créer les conditions de l’empowerment ?
D’abord en prenant le temps de bâtir avec ses équipes des fondations solides qui vont permettre l’émergence de l’empowerment. Car l’empowerment ne se décrète pas, et il ne peut émerger que si les conditions ont été créés. Il requiert la définition d’un cadre à la fois protecteur qui rassure et permissif qui libère. C’est ce que décrit le fameux triangle des 3 P de Pat Crossman, collègue d’Éric Berne : Protection + Permission = Puissance. C’est d’ailleurs par la définition de ce cadre que commencent nos programmes de cohésion d’équipe.
Autre condition essentielle à l’émergence de l’empowerment : la co-construction d’une vision et d’un projet communs, dans laquelle chacun trouve son sens. C’est ce à quoi la dorsale Vision – Projet – Sens du modèle MMAPPER fait référence.
Enfin en permettant à chaque manager de devenir acteur de son développement et d’améliorer ses compétences de manager-facilitateur tout au long de sa carrière, ce qui, comme l’empowerment, ne se décrète pas…
Géraldine Berruto
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Être acteur et lâcher prise, un paradoxe ?
La notion d’être acteur est un des 7 piliers du modèle MMAPPER. Elle est associée à la croyance que nous pouvons être maître de notre destin. A ne pas prendre à la lettre bien sûr. Car s’il s’agit d’apprendre à piloter notre navire, c’est en acceptant que nous ne pouvons maîtriser l’océan…
Pour ce qui est de la notion lâcher prise, de quoi s’agit-il au juste ?
Lâcher-prise est une expression dont l’origine viendrait de l’Orient. Il a été introduit en Occident dans les années 70 lorsque des occidentaux ont commencé à s’intéresser à la spiritualité orientale. Selon celle-ci, nous ne pouvons pas tout contrôler, nous ne sommes que poussière face à l’univers et nous aurions beaucoup à apprendre en se laissant porter par la vie… Or dans notre société occidentale où le culte de la performance est prépondérant, le lâcher-prise peut sembler contre-intuitif, voire paradoxal.
Et si notre capacité à lâcher prise était en fait une condition sine qua non de notre capacité à être acteur ?
Selon Paul-Henri Pion, psycho-praticien et auteur d’ouvrages sur le lâcher-prise, « lâcher-prise intervient quand nous nous rendons compte que nous sommes entrés dans une forme d’impasse et que nous persévérons à vouloir traverser le mur qui est en face de nous. Lâcher-prise, c’est monter d’un niveau, considérer la situation dans son ensemble et découvrir qu’il y a un chemin (…) qui permet de ressortir, contourner l’obstacle et reprendre le fil de sa vie. » C’est ce dont il est question quand nous parlons de prise de hauteur, condition essentielle au développement individuel et collectif.
Parfois, à trop vouloir être acteur et maîtriser notre destin, en nous sentant trop responsables, nous nous entêtons aveuglément, happés par la litanie du « Il faut que » et nous nous trouvons alors en limite d’adaptation, incapables de discerner ce qui dépend de nous de ce qui n’en dépend pas, ou encore d’aborder les choses autrement.
Cela fait écho à la notion avec la notion d’« agir par le non-agir » – wèi wù wèi – enseignée par Lao-tseu, fondateur du taoïsme. Il s’agit de ne pas forcer les choses car c’est la diminution de la crispation vers le but qui augmente la possibilité de l’atteindre.
C’est pourquoi lorsque nous accompagnons une équipe faisant partie d’un grand groupe, l’un de nos premiers objectifs est d’amener les individus et le collectif à développer leur capacité à prendre de la hauteur en acceptant que tout ne dépend pas de leur volonté, et qu’en même temps il existe une marge de manœuvre leur permettant d’aborder les choses autrement et de les vivre plus sereinement.
« Lâcher prise ne se décide pas, ne se décrète pas, c’est une qualité émergeante des conditions que nous créons. » nous dit encore Paul-Henri Pion.
En fin de compte, on ne pourrait donc lâcher prise sans être acteur, ni être acteur sans lâcher prise…
