Food for thought
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Qu’est-ce que le co-développement ?
Selon ses co-fondateurs québécois Adrien Payette et Claude Champagne, le groupe de codéveloppement professionnel constitue « une approche de développement pour des personnes qui croient pouvoir apprendre les uns des autres afin d’améliorer leur pratique. La réflexion effectuée individuellement et en groupe est favorisée par un exercice structuré de consultation qui porte sur des problématiques vécues actuellement par les participants. »
Et le co-développement est bien plus qu’un processus de résolution de problèmes.
Selon nous, c’est d’abord un esprit…qui se sème et se cultive dans la durée.
C’est d’ailleurs la définition que nous en a donné un apprenant, Vincent Courtadiou, après avoir expérimenté avec nous le co-développement dans le cadre du projet pilote que nous animons pour le groupe Sorégies.
Semer et cultiver un esprit de co-développement, c’est ce que nous faisons chez ImpaQt depuis toujours, dans tous les domaines où nous intervenons. Un esprit de co-développement, c’est un esprit d’ouverture, de découverte de soi et des autres, c’est une envie de partager, de donner et de recevoir, de faire bouger les lignes et de sortir de sa zone de confort.
Et pour nous le co-développement s’insère nécessairement dans une démarche plus globale permettant de créer les conditions de la réussite.
Quelles en sont les conditions de la réussite ?
Permettre à chaque participant de faire un travail dans le Miroir de MMAPPER, point de départ de toute démarche de développement personnel et professionnel. Comment ? En prenant le temps d’instaurer la confiance entre les participants, en développant la capacité de chacun à embrasser la différence, à s’exprimer de façon bienveillante, lucide et constructive, et à s’écouter.
Créer une communauté plutôt que des groupes de co-développement figés. Pourquoi ? Pour développer la capacité de chacun à être acteur de son développement, en constituant à chaque fois un groupe unique en fonction de sa problématique et des profils disponibles au sein de la communauté. Pour construire des ponts, créer du lien et faire ainsi émerger une culture managériale commune au sein de l’organisation.
Enfin animer la communauté dans la durée avec des retours d’expérience, des piqûres de rappel sur la communication, ou encore des ateliers participatifs à thème, en dosant le soutien en fonction de la maturité de la communauté.
Géraldine Berruto
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L’empowerment : compatible avec une approche top-down du management ?
Dans le cadre de nos Team Project nous constatons que le concept d’empowerment très en vogue dans le monde de l’entreprise est souvent mal compris et rarement incarné par les managers.
Qu’est-ce que l’empowerment ?
Apparu dans les années 1970 aux Etats-Unis, le terme, sans véritable équivalent en français, évoque la capacité d’autonomisation et d’action de chacun d’entre nous sur son environnement. Les Québécois lui préfèrent les termes « autonomisation » ou encore « empuissancement ». Dans son article « « Empowerment » : généalogie d’un concept clé du discours contemporain sur le développement », Anne-Emmanuelle Calvès, professeure en sociologie de l’Université de Montréal, nous dit que : « L’empowerment renvoie à des principes, tels que la capacité des individus et des collectivités à agir pour assurer leur bien-être ou leur droit de participer aux décisions les concernant. ».
Transposé à l’entreprise et à ses managers, cette définition nous dit que l’empowerment pour un manager est de faire en sorte que ses équipes prennent des décisions en ce qui concerne leur champ opérationnel direct. Il semble donc incompatible avec une approche top-down du management où les managers et les équipes de direction de différents départements créent des stratégies et des feuilles de route qui sont ensuite exécutées par les équipes opérationnelles.
Une équipe « empuissancée » comme disent les Québécois n’est pas une équipe dont les membres sont engagés et agissent par devoir et/ou respect de la hiérarchie. C’est une équipe dont les membres sont responsables et ont un degré d’autonomie élevé. Ils sont impliqués dans le processus décisionnel et peuvent prendre des initiatives.
Quels en sont les bénéfices ?
Le déploiement et l’appropriation d’une politique d’empowerment au sein de l’entreprise peut avoir de nombreux résultats positifs. Des bénéfices tangibles ont été constatés par diverses études : l’amélioration de la satisfaction des employés, une hausse de la satisfaction client et même de meilleurs résultats financiers.
Pourquoi est-il si difficile à mettre en œuvre ?
Plus le monde économique se complexifie, plus la quête d’autonomie est essentielle. En effet, la figure du manager « omniscient » et expert tend à disparaître au fur et à mesure que les compétences demandées deviennent multiples. La recherche de solutions innovantes, la technicité de certaines fonctions font que le manager peut de moins en moins prétendre avoir toutes les clés ; son rôle consiste donc à orchestrer ce que les membres peuvent apporter au collectif pour atteindre la performance.
En même temps, et là aussi parce que le monde des entreprises se complexifie, celles-ci ont tendance à créer de moins en moins d’autonomie en mettant en œuvre encore plus de process, de reportings, de contrôle…
Comment sortir de ce paradoxe et créer les conditions de l’empowerment ?
D’abord en prenant le temps de bâtir avec ses équipes des fondations solides qui vont permettre l’émergence de l’empowerment. Car l’empowerment ne se décrète pas, et il ne peut émerger que si les conditions ont été créés. Il requiert la définition d’un cadre à la fois protecteur qui rassure et permissif qui libère. C’est ce que décrit le fameux triangle des 3 P de Pat Crossman, collègue d’Éric Berne : Protection + Permission = Puissance. C’est d’ailleurs par la définition de ce cadre que commencent nos programmes de cohésion d’équipe.
Autre condition essentielle à l’émergence de l’empowerment : la co-construction d’une vision et d’un projet communs, dans laquelle chacun trouve son sens. C’est ce à quoi la dorsale Vision – Projet – Sens du modèle MMAPPER fait référence.
Enfin en permettant à chaque manager de devenir acteur de son développement et d’améliorer ses compétences de manager-facilitateur tout au long de sa carrière, ce qui, comme l’empowerment, ne se décrète pas…
Géraldine Berruto
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Être acteur et lâcher prise, un paradoxe ?
La notion d’être acteur est un des 7 piliers du modèle MMAPPER. Elle est associée à la croyance que nous pouvons être maître de notre destin. A ne pas prendre à la lettre bien sûr. Car s’il s’agit d’apprendre à piloter notre navire, c’est en acceptant que nous ne pouvons maîtriser l’océan…
Pour ce qui est de la notion lâcher prise, de quoi s’agit-il au juste ?
Lâcher-prise est une expression dont l’origine viendrait de l’Orient. Il a été introduit en Occident dans les années 70 lorsque des occidentaux ont commencé à s’intéresser à la spiritualité orientale. Selon celle-ci, nous ne pouvons pas tout contrôler, nous ne sommes que poussière face à l’univers et nous aurions beaucoup à apprendre en se laissant porter par la vie… Or dans notre société occidentale où le culte de la performance est prépondérant, le lâcher-prise peut sembler contre-intuitif, voire paradoxal.
Et si notre capacité à lâcher prise était en fait une condition sine qua non de notre capacité à être acteur ?
Selon Paul-Henri Pion, psycho-praticien et auteur d’ouvrages sur le lâcher-prise, « lâcher-prise intervient quand nous nous rendons compte que nous sommes entrés dans une forme d’impasse et que nous persévérons à vouloir traverser le mur qui est en face de nous. Lâcher-prise, c’est monter d’un niveau, considérer la situation dans son ensemble et découvrir qu’il y a un chemin (…) qui permet de ressortir, contourner l’obstacle et reprendre le fil de sa vie. » C’est ce dont il est question quand nous parlons de prise de hauteur, condition essentielle au développement individuel et collectif.
Parfois, à trop vouloir être acteur et maîtriser notre destin, en nous sentant trop responsables, nous nous entêtons aveuglément, happés par la litanie du « Il faut que » et nous nous trouvons alors en limite d’adaptation, incapables de discerner ce qui dépend de nous de ce qui n’en dépend pas, ou encore d’aborder les choses autrement.
Cela fait écho à la notion avec la notion d’« agir par le non-agir » – wèi wù wèi – enseignée par Lao-tseu, fondateur du taoïsme. Il s’agit de ne pas forcer les choses car c’est la diminution de la crispation vers le but qui augmente la possibilité de l’atteindre.
C’est pourquoi lorsque nous accompagnons une équipe faisant partie d’un grand groupe, l’un de nos premiers objectifs est d’amener les individus et le collectif à développer leur capacité à prendre de la hauteur en acceptant que tout ne dépend pas de leur volonté, et qu’en même temps il existe une marge de manœuvre leur permettant d’aborder les choses autrement et de les vivre plus sereinement.
« Lâcher prise ne se décide pas, ne se décrète pas, c’est une qualité émergeante des conditions que nous créons. » nous dit encore Paul-Henri Pion.
En fin de compte, on ne pourrait donc lâcher prise sans être acteur, ni être acteur sans lâcher prise…
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Le pouvoir du « pas encore »
Quand nous parlons du pilier Risque de MMAPPER, nous disons souvent que le risque, une des 7 clés selon nous de l’apprentissage et du développement individuel et collectif, c’est oser sortir de sa zone de confort et faire des choses qu’on ne sait pas faire encore.
Il a été démontré scientifiquement que cet état d’esprit, ce « mindset », est une clé de la réussite. C’est ce que la psychologue américaine Carol Dweck appelle le « growth mindset », l’état d’esprit de ceux qui croient que l’intelligence se développe grâce à l’effort et voient l’erreur comme une opportunité d’apprendre et de s’améliorer, qu’elle oppose au « fixed mindset », l’état d’esprit de ceux qui croient que l’intelligence est une capacité stable, immuable et voient l’erreur comme un manque de compétences. Une étude de psychologue-chercheurs américains* montre d’ailleurs que l’activité cérébrale du cerveau des personnes ayant un « growth mindset » est fortement stimulée lorsqu’ils sont confrontés à l’erreur, et donc que notre capacité à rebondir et apprendre de nos erreurs est intimement lié à notre état d’esprit.
Nous pensons chez ImpaQt que ce « growth mindset » ne se décrète pas ; qu’il se cultive peu à peu, pas à pas… dès notre plus jeune âge si nous avons des parents ou des professeurs qui ont cet état d’esprit … et on peut même l’acquérir plus tard dans la vie…
Et comment ?
- En prenant le temps de nous projeter et de poser, formuler nos rêves, nos projets, petits et grands, professionnels et personnels
- En nous positionnant régulièrement, en invitant les regards des autres sur nous-même, en identifiant nos points forts et nos axes de progrès (plutôt que nos faiblesses), sans jugement et avec bienveillance envers nous-même
- En réfléchissant à comment nous apprenons le mieux, en remettant en question les méthodologies qui nous ont été imposées à l’école si elles ne nous ont pas convenues, en expérimentant de nouvelles façons d’aborder l’apprentissage
- En choisissant nos batailles, en actant nos priorités et en les revisitant régulièrement
- En privilégiant le goût et le plaisir dans l’apprentissage, qu’il s’agisse du choix des contenus ou des outils, en reconnaissant et en célébrant nos avancées et réussites
- En reconnaissant et valorisant nos efforts et en apprenant à les doser…
- En cultivant au quotidien ce fameux « pas encore » en créant des opportunités de faire des choses qu’on ne sait pas faire encore…
Sources :
« Changer d’état d’esprit – Une nouvelle psychologie de la réussite », Carol Dweck
« Mind your errors: evidence for a neural mechanism linking growth mind-set to adaptive posterror adjustments », Jason S Moser 1, Hans S Schroder, Carrie Heeter, Tim P Moran, Yu-Hao Lee
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Quel est le rôle du facilitateur ?
MIROIR : Aider la personne ou le groupe à se positionner
METHODE : Aider la personne ou le groupe à apprendre à apprendre et réfléchir sur le comment travailler
ACTEUR : Aider la personne ou le groupe à être acteur, contributeur positif, impliqué
PROJET : Aider la personne ou le groupe à trouver son projet individuel ou collectif
PLAISIR : Aider la personne ou le groupe à trouver le goût et le plaisir
EFFORT : Aider la personne ou le groupe à trouver le goût de l’effort et doser ses efforts
RISQUE : Aider la personne ou le groupe à sortir de sa zone de confort et explorer d’autres avenues
Extrait d’un travail de réflexion de la promo de certification n° 3
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Qu’est-ce qu’une organisation apprenante ?
Les entreprises sont aujourd’hui amenées à s’adapter constamment. La notion même de changement n’a d’ailleurs plus beaucoup de sens devant la nécessité constante de se réinventer. Nous constatons souvent au sein de nos partenaires Grands Groupes un décalage entre la volonté de la direction d’insuffler une culture de l’innovation et des méthodologies agiles et la réalité des équipes sur le terrain qui agissent souvent sous la pression de services ‘support’ en mode “pompier” plutôt qu’en anticipant et en cherchant à trouver des solutions durables.
Nous pensons que les entreprises qui tireront demain leur épingle du jeu sauront changer leur mode de management et incarneront une culture apprenante. Elles remplaceront l’autorité et le contrôle par l’engagement de leurs collaborateurs et le développement de l’apprentissage individuel et collectif. Elles seront des organisations apprenantes où un équilibre s’établira entre « salarié » et « patron ».
Le concept d’organisation apprenante est né aux Etats-Unis il y a plus de 20 ans dans le monde de la Recherche avec Chris Argerys puis Peter Senge qui a compilé les recherches sur le sujet et écrit un livre intitulé ‘La Cinquième discipline’. Selon Peter Senge, il faut apprendre collectivement et en permanence pour réussir. Nous le rappelons souvent : une organisation, une équipe peut être composée des meilleurs talents, sans toutefois réussir.
Dans une organisation apprenante, les collaborateurs sont encouragés à faire un travail sur eux-mêmes dans le MIROIR tout au long de leur carrière ; les équipes apprennent à communiquer et à développer leur écoute, ils sont encouragés à embrasser la différence et à chasser les non-dits.
Dans une organisation apprenante, les collaborateurs, les équipes revisitent régulièrement leurs METHODES, processus et protocoles, prise de décision ou autre, afin de les améliorer ou simplement de se les réapproprier ; ils prennent le temps d’avoir une approche globale et systémique afin de trouver des solutions durables aux problèmes qu’ils rencontrent.
Dans une organisation apprenante, les managers sont accompagnés et cherchent à acquérir une posture de manager-facilitateur afin que les collaborateurs soient ACTEURS, actifs, responsables et impliqués.
Dans une organisation apprenante, la Vision est partagée et des PROJETS d’équipe co-construits afin que chaque membre y trouve du Sens.
Dans une organisation apprenante, une attention particulière est donnée à l’environnement, pour qu’il soit propice à la collaboration et à l’apprentissage ; des moments de PLAISIR, de connexion, de détente sont encouragés ; les réalisations individuelles et collectives sont reconnues et les avancées, les réussites sont célébrées.
Dans une organisation apprenante, les membres sont encouragés à doser leurs EFFORTS afin d’éviter de perdre la pensée claire et leur créativité, et à se questionner quant au retour sur investissement des efforts qu’ils fournissent ; les équipes prennent le temps de se connecter, de prendre de la hauteur, de réfléchir ensemble afin de faire émerger l’intelligence collective.
Dans une organisation apprenante, la prise de RISQUE et l’expérimentation sont valorisées ; les collaborateurs cherchent à sortir de leur zone de confort, à faire des choses qu’ils ne savent pas faire encore car ils n’ont pas peur de faire des erreurs.
Pour conclure, pour nous, une organisation apprenante, c’est une organisation qui cultive sans cesse et à tous les niveaux les 7 piliers de MMAPPER.