Dans le cadre de nos Team Project nous constatons que le concept d’empowerment très en vogue dans le monde de l’entreprise est souvent mal compris et rarement incarné par les managers.

Qu’est-ce que l’empowerment ?

Apparu dans les années 1970 aux Etats-Unis, le terme, sans véritable équivalent en français, évoque la capacité d’autonomisation et d’action de chacun d’entre nous sur son environnement. Les Québécois lui préfèrent les termes « autonomisation » ou encore « empuissancement ». Dans son article « « Empowerment » : généalogie d’un concept clé du discours contemporain sur le développement », Anne-Emmanuelle Calvès, professeure en sociologie de l’Université de Montréal, nous dit que : « L’empowerment renvoie à des principes, tels que la capacité des individus et des collectivités à agir pour assurer leur bien-être ou leur droit de participer aux décisions les concernant. ».

Transposé à l’entreprise et à ses managers, cette définition nous dit que l’empowerment pour un manager est de faire en sorte que ses équipes prennent des décisions en ce qui concerne leur champ opérationnel direct. Il semble donc incompatible avec une approche top-down du management où les managers et les équipes de direction de différents départements créent des stratégies et des feuilles de route qui sont ensuite exécutées par les équipes opérationnelles.

Une équipe « empuissancée » comme disent les Québécois n’est pas une équipe dont les membres sont engagés et agissent par devoir et/ou respect de la hiérarchie. C’est une équipe dont les membres sont responsables et ont un degré d’autonomie élevé. Ils sont impliqués dans le processus décisionnel et peuvent prendre des initiatives.

Quels en sont les bénéfices ?

Le déploiement et l’appropriation d’une politique d’empowerment au sein de l’entreprise peut avoir de nombreux résultats positifs. Des bénéfices tangibles ont été constatés par diverses études : l’amélioration de la satisfaction des employés, une hausse de la satisfaction client et même de meilleurs résultats financiers.

Pourquoi est-il si difficile à mettre en œuvre ?

Plus le monde économique se complexifie, plus la quête d’autonomie est essentielle. En effet, la figure du manager « omniscient » et expert tend à disparaître au fur et à mesure que les compétences demandées deviennent multiples. La recherche de solutions innovantes, la technicité de certaines fonctions font que le manager peut de moins en moins prétendre avoir toutes les clés ; son rôle consiste donc à orchestrer ce que les membres peuvent apporter au collectif pour atteindre la performance.

En même temps, et là aussi parce que le monde des entreprises se complexifie, celles-ci ont tendance à créer de moins en moins d’autonomie en mettant en œuvre encore plus de process, de reportings, de contrôle…

Comment sortir de ce paradoxe et créer les conditions de l’empowerment ?

D’abord en prenant le temps de bâtir avec ses équipes des fondations solides qui vont permettre l’émergence de l’empowerment. Car l’empowerment ne se décrète pas, et il ne peut émerger que si les conditions ont été créés. Il requiert la définition d’un cadre à la fois protecteur qui rassure et permissif qui libère. C’est ce que décrit le fameux triangle des 3 P de Pat Crossman, collègue d’Éric Berne : Protection + Permission = Puissance. C’est d’ailleurs par la définition de ce cadre que commencent nos programmes de cohésion d’équipe.

Autre condition essentielle à l’émergence de l’empowerment : la co-construction d’une vision et d’un projet communs, dans laquelle chacun trouve son sens. C’est ce à quoi la dorsale Vision – Projet – Sens du modèle MMAPPER fait référence.

Enfin en permettant à chaque manager de devenir acteur de son développement et d’améliorer ses compétences de manager-facilitateur tout au long de sa carrière, ce qui, comme l’empowerment, ne se décrète pas…

Géraldine Berruto