Food for thought
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Le pouvoir du « pas encore »
Quand nous parlons du pilier Risque de MMAPPER, nous disons souvent que le risque, une des 7 clés selon nous de l’apprentissage et du développement individuel et collectif, c’est oser sortir de sa zone de confort et faire des choses qu’on ne sait pas faire encore.
Il a été démontré scientifiquement que cet état d’esprit, ce « mindset », est une clé de la réussite. C’est ce que la psychologue américaine Carol Dweck appelle le « growth mindset », l’état d’esprit de ceux qui croient que l’intelligence se développe grâce à l’effort et voient l’erreur comme une opportunité d’apprendre et de s’améliorer, qu’elle oppose au « fixed mindset », l’état d’esprit de ceux qui croient que l’intelligence est une capacité stable, immuable et voient l’erreur comme un manque de compétences. Une étude de psychologue-chercheurs américains* montre d’ailleurs que l’activité cérébrale du cerveau des personnes ayant un « growth mindset » est fortement stimulée lorsqu’ils sont confrontés à l’erreur, et donc que notre capacité à rebondir et apprendre de nos erreurs est intimement lié à notre état d’esprit.
Nous pensons chez ImpaQt que ce « growth mindset » ne se décrète pas ; qu’il se cultive peu à peu, pas à pas… dès notre plus jeune âge si nous avons des parents ou des professeurs qui ont cet état d’esprit … et on peut même l’acquérir plus tard dans la vie…
Et comment ?
- En prenant le temps de nous projeter et de poser, formuler nos rêves, nos projets, petits et grands, professionnels et personnels
- En nous positionnant régulièrement, en invitant les regards des autres sur nous-même, en identifiant nos points forts et nos axes de progrès (plutôt que nos faiblesses), sans jugement et avec bienveillance envers nous-même
- En réfléchissant à comment nous apprenons le mieux, en remettant en question les méthodologies qui nous ont été imposées à l’école si elles ne nous ont pas convenues, en expérimentant de nouvelles façons d’aborder l’apprentissage
- En choisissant nos batailles, en actant nos priorités et en les revisitant régulièrement
- En privilégiant le goût et le plaisir dans l’apprentissage, qu’il s’agisse du choix des contenus ou des outils, en reconnaissant et en célébrant nos avancées et réussites
- En reconnaissant et valorisant nos efforts et en apprenant à les doser…
- En cultivant au quotidien ce fameux « pas encore » en créant des opportunités de faire des choses qu’on ne sait pas faire encore…
Sources :
« Changer d’état d’esprit – Une nouvelle psychologie de la réussite », Carol Dweck
« Mind your errors: evidence for a neural mechanism linking growth mind-set to adaptive posterror adjustments », Jason S Moser 1, Hans S Schroder, Carrie Heeter, Tim P Moran, Yu-Hao Lee
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Quel est le rôle du facilitateur ?
MIROIR : Aider la personne ou le groupe à se positionner
METHODE : Aider la personne ou le groupe à apprendre à apprendre et réfléchir sur le comment travailler
ACTEUR : Aider la personne ou le groupe à être acteur, contributeur positif, impliqué
PROJET : Aider la personne ou le groupe à trouver son projet individuel ou collectif
PLAISIR : Aider la personne ou le groupe à trouver le goût et le plaisir
EFFORT : Aider la personne ou le groupe à trouver le goût de l’effort et doser ses efforts
RISQUE : Aider la personne ou le groupe à sortir de sa zone de confort et explorer d’autres avenues
Extrait d’un travail de réflexion de la promo de certification n° 3
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Qu’est-ce qu’une organisation apprenante ?
Les entreprises sont aujourd’hui amenées à s’adapter constamment. La notion même de changement n’a d’ailleurs plus beaucoup de sens devant la nécessité constante de se réinventer. Nous constatons souvent au sein de nos partenaires Grands Groupes un décalage entre la volonté de la direction d’insuffler une culture de l’innovation et des méthodologies agiles et la réalité des équipes sur le terrain qui agissent souvent sous la pression de services ‘support’ en mode “pompier” plutôt qu’en anticipant et en cherchant à trouver des solutions durables.
Nous pensons que les entreprises qui tireront demain leur épingle du jeu sauront changer leur mode de management et incarneront une culture apprenante. Elles remplaceront l’autorité et le contrôle par l’engagement de leurs collaborateurs et le développement de l’apprentissage individuel et collectif. Elles seront des organisations apprenantes où un équilibre s’établira entre « salarié » et « patron ».
Le concept d’organisation apprenante est né aux Etats-Unis il y a plus de 20 ans dans le monde de la Recherche avec Chris Argerys puis Peter Senge qui a compilé les recherches sur le sujet et écrit un livre intitulé ‘La Cinquième discipline’. Selon Peter Senge, il faut apprendre collectivement et en permanence pour réussir. Nous le rappelons souvent : une organisation, une équipe peut être composée des meilleurs talents, sans toutefois réussir.
Dans une organisation apprenante, les collaborateurs sont encouragés à faire un travail sur eux-mêmes dans le MIROIR tout au long de leur carrière ; les équipes apprennent à communiquer et à développer leur écoute, ils sont encouragés à embrasser la différence et à chasser les non-dits.
Dans une organisation apprenante, les collaborateurs, les équipes revisitent régulièrement leurs METHODES, processus et protocoles, prise de décision ou autre, afin de les améliorer ou simplement de se les réapproprier ; ils prennent le temps d’avoir une approche globale et systémique afin de trouver des solutions durables aux problèmes qu’ils rencontrent.
Dans une organisation apprenante, les managers sont accompagnés et cherchent à acquérir une posture de manager-facilitateur afin que les collaborateurs soient ACTEURS, actifs, responsables et impliqués.
Dans une organisation apprenante, la Vision est partagée et des PROJETS d’équipe co-construits afin que chaque membre y trouve du Sens.
Dans une organisation apprenante, une attention particulière est donnée à l’environnement, pour qu’il soit propice à la collaboration et à l’apprentissage ; des moments de PLAISIR, de connexion, de détente sont encouragés ; les réalisations individuelles et collectives sont reconnues et les avancées, les réussites sont célébrées.
Dans une organisation apprenante, les membres sont encouragés à doser leurs EFFORTS afin d’éviter de perdre la pensée claire et leur créativité, et à se questionner quant au retour sur investissement des efforts qu’ils fournissent ; les équipes prennent le temps de se connecter, de prendre de la hauteur, de réfléchir ensemble afin de faire émerger l’intelligence collective.
Dans une organisation apprenante, la prise de RISQUE et l’expérimentation sont valorisées ; les collaborateurs cherchent à sortir de leur zone de confort, à faire des choses qu’ils ne savent pas faire encore car ils n’ont pas peur de faire des erreurs.
Pour conclure, pour nous, une organisation apprenante, c’est une organisation qui cultive sans cesse et à tous les niveaux les 7 piliers de MMAPPER.
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Quelles sont les clés de la réussite d’une évaluation à 360° ?
Nous constatons que les évaluations à 360° sont souvent subies et parfois controversées du fait du manque d’honnêteté ou au contraire d’objectivité des retours.
L’évaluation à 360° est une pratique importée des États-Unis qui est arrivée en France vers le milieu des années 1980. L’objectif est d’évaluer les comportements, aptitudes et compétences d’un collaborateur en faisant intervenir toutes les parties prenantes qui ont un lien avec la personne évaluée dans le cadre de son travail.
Nous pensons que l’évaluation à 360° est un outil de positionnement très intéressant car il permet de croiser les regards sur soi et que le processus d’accompagnement est au moins aussi important que l’outil lui-même…
Avec MMAPPER, dans le cadre de notre programme Com&Co, nous proposons d’abord une démarche de responsabilisation. Comment ? En facilitant le processus, en questionnant sans imposer et en invitant la personne à collecter un maximum d’angles et de regards sur soi :
– Qui choisir de solliciter pour son positionnement ? Quels sont les avantages et inconvénients des différents choix ? Est-il judicieux de s’en tenir à la sphère professionnelle ou faut-il élargir à la sphère personnelle et pourquoi ?
– Comment aborder les personnes choisies et leur donner la permission de donner un retour bienveillant, lucide et constructif ?
– Comment traiter les retours ?
– Comment réguler par la suite avec les personnes sollicitées afin que les relations en ressortent consolidées ?
Aussi, depuis le début de cette année, nous allons plus loin en amenant les personnes à construire elles-mêmes leur questionnaire de positionnement, à définir elles-mêmes les questions à se poser et à poser aux personnes choisies, guidées par les piliers de MMAPPER et nos facilitateurs expérimentés.
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DON’T DO ENGLISH !
Alors que nous avions projeté dans le cadre de notre plan stratégique 2019-2021 la fin de vie de notre activité Langues, nous constatons dans le contexte de la crise sanitaire un regain d’intérêt pour nos formations d’anglais.
Est-ce que c’est parce que la distanciation sociale et le télétravail ont exacerbés les difficultés de communication à l’international ?
Parce que les formations linguistiques représentent en France une valeur refuge ?
Depuis le début de notre histoire, notre discours a été qu’une langue est un moyen de communication, pas une fin en soi, et nous avons inlassablement posé aux ressources humaines et aux managers la même question : quel est le Projet qui sous-tend la volonté d’accompagner les personnes sur le plan linguistique ?
Cette question nous semble plus que jamais pertinente dans le contexte actuel où la question du sens est au cœur des préoccupations individuelles et collectives….
Nous continuons ainsi à encourager nos partenaires à permettre à leurs collaborateurs de cultiver leurs compétences linguistiques tout au long de leur carrière en associant cette démarche à des projets liés aux objectifs stratégiques et opérationnels de l’entreprise. Comment ? De mille et une façons ! A condition de prendre le temps en amont de questionner les acteurs et de construire ensemble.
Le premier exemple qui nous vient à l’esprit est notre premier Team Project construit avec ADP en 2014. D’un besoin de formation linguistique exprimé pour une équipe francophone amenée à évoluer vers un rôle plus global avec des interactions quotidiennes avec des clients étrangers, nous avons construit un programme de communication en anglais dont l’objectif était d’être visible positivement sur la scène internationale.
Le second exemple est le programme de visites d’usine en anglais que nous avons conçu pour des directeurs d’usine et de production de différentes entreprises industrielles du bassin Poitou-charentais. Le but était de favoriser l’échange de bonnes pratiques au service de l’amélioration de la performance de chaque entité.
Alors, si vous ne voulez plus faire de l’anglais pour faire de l’anglais, contactez-nous et construisons ensemble avec MMAPPER des projets qui ont du sens !
Comment faire pour que la diversité intergénérationnelle soit source de création de valeur pour l’entreprise ?
Nous constatons dans le cadre de nos accompagnements d’équipe la complexité – et toute la richesse potentielle – de faire désormais travailler ensemble quatre générations.
L’allongement de l’espérance de vie a en effet conduit à la cohabitation de plusieurs générations de profils très différents dans l’entreprise : des seniors baby-boomers, nés entre 1945 et 1965, des X, nés entre 1965 et 1980, des Y ou « digital natives », nés entre 1980 et 1995 et maintenant des Z, nés à partir de 1995.
Or nous avons le sentiment que de plus en plus de jeunes sont hissés à des postes de responsabilité trop vite, et de plus en plus d’anciens poussés à partir à la retraite trop tôt. D’ailleurs, combien de jeunes actifs se posent des questions « existentielles » après seulement quelques années d’expérience professionnelle et entreprennent des démarches type bilans de compétences ? Combien de personnes en fin de carrière vivent mal la perspective d’un arrêt brutal de leur activité professionnelle dans laquelle ils se sont tant investis ?
Voici quelques ingrédients clés qui selon nous peuvent vous permettre de réussir la mixité intergénérationnelle:
– Mettre en œuvre des processus de cohésion d’équipe permettant la connaissance et la compréhension de soi et des autres membres de l’équipe et la construction d’un projet commun dans lequel chaque participant apporte sa pierre
– Construire des parcours d’intégration dans lesquels nouvelles recrues et anciens appartenant à des générations différentes sont impliqués
– Former les anciens amenés à transmettre aux jeunes à une pédagogie active et responsabilisante
– Proposer des accompagnements progressifs à la retraite aux baby-boomers – et bientôt aux X – en leur donnant l’opportunité de transmettre leur expertise et leur savoir-faire
– Cultiver le management différencié.
Nous sommes à votre écoute pour vous accompagner et co-construire avec vous des solutions adaptées qui vous permettront de relever ce défi majeur.
