Au cours de notre carrière, nous avons accompagné de nombreuses équipes multiculturelles dont la langue de travail commune est l’anglais.

À chaque fois, nous nous posons la même question : ces personnes se comprennent-elles vraiment ?

Lorsque nous observons leurs échanges, nous avons souvent du mal à les suivre. Certes, nous ne sommes pas experts de leurs sujets. Mais le sentiment de flou que nous ressentons n’est jamais aussi intense lorsque nous accompagnons une équipe dont les membres partagent la même langue maternelle.

Ce constat pose une question essentielle : celle de l’efficacité de la communication.

Même lorsqu’un consensus semble avoir été trouvé ou qu’une décision paraît avoir été prise après de longs échanges, comment s’assurer qu’elle a été comprise de la même manière par tous ? Comment vérifier que les messages clés seront relayés correctement ?

Nous ne remettons absolument pas en cause la richesse de la multiculturalité. La diversité des parcours, des expériences et des points de vue constitue souvent une formidable source d’apports mutuels. Mais cette richesse ne peut pleinement s’exprimer que si les femmes et les hommes qui composent l’équipe parviennent à construire un sens commun.

Or c’est peut-être là que réside la difficulté.

Comment se fait-il que des personnes qui travaillent quotidiennement en anglais, parfois depuis des années, éprouvent encore des difficultés à se comprendre pleinement ? Et surtout, pourquoi ce sujet est-il si rarement abordé ?

La première question qui se pose est celle du niveau d’anglais requis pour travailler dans un environnement international. Nous avons toujours affirmé qu’un niveau d’anglais opérationnel était nécessaire. Pourtant, dans la plupart des équipes que nous accompagnons, le niveau moyen se situe davantage autour de B2 à B2+.

Comme s’il suffisait aujourd’hui de « se débrouiller » en anglais pour prétendre à un poste à dimension internationale.

Cela crée inévitablement des écarts. Dans une même équipe, certaines personnes évoluent avec un niveau proche du C1 tandis que d’autres sont tout juste à l’aise au niveau B2. Ces différences ont des conséquences concrètes, notamment en matière de visibilité et d’influence. Les personnes les moins à l’aise prennent souvent moins la parole, interviennent moins spontanément et contribuent donc moins au collectif, alors même qu’elles peuvent avoir des idées ou une expertise précieuses.

Ce constat est d’ailleurs corroboré par les travaux de Rossella Canestrino, Pierpaolo Magliocca et Yang Li, qui montrent que l’utilisation d’une langue non maternelle réduit souvent les échanges spontanés et le partage de connaissances au sein des équipes internationales.

Les anglophones natifs ne sont pas non plus épargnés par ces défis. Leur aisance linguistique peut parfois les conduire à utiliser un débit rapide, des expressions idiomatiques ou des références culturelles difficiles à suivre pour leurs collègues non natifs. Dans un contexte international, la simplicité et l’adaptation à son auditoire sont souvent plus efficaces que la sophistication du langage.

À cela s’ajoute le fait que certaines personnes, bien que très à l’aise en anglais, s’expriment avec une forte influence de leur langue maternelle, tant sur le plan syntaxique que sonore. Leur discours peut de ce fait être difficile à suivre pour des interlocuteurs qui ne partagent pas la même langue maternelle.

Mais le niveau de langue n’explique pas tout.

Nous observons également que les échanges sont souvent très techniques. Les acronymes se multiplient. Les termes spécialisés s’accumulent. À force de parler entre experts, certains participants finissent parfois par devenir simples spectateurs de la conversation.

Par ailleurs, nous constatons souvent moins de moments d’échanges informels ou de conversations plus personnelles dans les équipes internationales. Or ce sont précisément ces moments qui permettent de créer la confiance, de mieux comprendre les intentions des autres et de renforcer la cohésion du groupe. Les travaux de Rossella Canestrino et de ses collègues montrent que les échanges informels sont parmi les premiers à être affectés lorsque les collaborateurs travaillent dans une langue qui n’est pas leur langue maternelle.

Une autre dimension est souvent sous-estimée : l’impact émotionnel.

Prendre la parole dans une langue qui n’est pas la sienne demande davantage d’énergie. Certaines personnes craignent de ne pas trouver les bons mots, d’être mal comprises, ou de perdre en crédibilité. Cette appréhension peut conduire à une forme d’autocensure silencieuse : on intervient moins, on pose moins de questions, on vérifie moins sa compréhension.

Les travaux de Maria-Luisa Weinzierl sur les équipes multinationales mettent en évidence ces mécanismes. Même lorsque les collaborateurs disposent d’un bon niveau linguistique, ils peuvent ressentir frustration, ambiguïté, perte d’information ou sentiment d’exclusion, autant de facteurs qui compliquent la collaboration.

Et comme si cela ne suffisait pas, Taibi Kahler a montré que chacun d’entre nous, lorsqu’il est soumis à un stress léger, adopte inconsciemment des comportements qui ont une incidence sur notre langage et sont sources d’interprétations et de malentendus.

Enfin, ces difficultés sont souvent amplifiées par de mauvaises habitudes de communication. Bien souvent, nous transmettons une information sans vérifier qu’elle a été comprise. Nous donnons notre opinion sans demander ce que l’autre a entendu. Nous formulons des directives sans nous assurer qu’elles ont été comprises et acceptées. En d’autres termes, nous vérifions rarement que nous partageons le même niveau de compréhension.

C’est probablement là que se crée l’une des plus grandes illusions de la communication internationale : parce que tout le monde acquiesce, nous supposons que tout le monde a compris la même chose.

Or ce n’est pas toujours le cas.

Cela signifie-t-il qu’il est impossible de travailler efficacement au sein d’une équipe internationale ?

Bien sûr que non.

Cela signifie simplement qu’un certain niveau de maîtrise de la langue est nécessaire, mais qu’il ne suffit pas. Les équipes les plus performantes ne sont pas forcément celles dont les membres parlent le meilleur anglais. Ce sont souvent celles qui ont appris à construire une compréhension commune malgré leurs différences linguistiques et culturelles, en s’écoutant activement, en reformulant et en vérifiant leur compréhension.

Les règles d’or de la communication deviennent alors encore plus importantes lorsque les interlocuteurs ne partagent pas la même langue maternelle.

La bonne nouvelle ? Cela s’apprend.

Et si le véritable enjeu n’était finalement pas de mieux parler anglais, mais de mieux vérifier que nous nous sommes réellement compris ?

Géraldine Berruto